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Ein Fernrohr ist gen Himmel gerichtet.

Das Meeting läuft wie immer. Um 10 Uhr ist es angesetzt, es beginnt um 10:08 Uhr. Eigentlich um 10:17 Uhr, weil der Kollege wegen einer wichtigen Exchange-Sache zu spät kam und die andere Kollegin sich noch um die Firewall kümmern musste. Gebetsmühlenartig wird eine Agenda aufgezählt. Nach seitenweise überfüllten Powerpoints kommt man zu einem Brainstorming. Nun ja, so richtig Zeit dafür war nicht, aber „es ist immer gut, darüber zu reden“ und „gute Ideen anzusprechen, hilft ja auch schon mal“. Am Ende soll noch ein Protokoll versandt werden. Das wird schon mal mit den Worten „muss ich schauen, wann ich es schaffe“ seitens des Protokollführers abmoderiert. Es werden noch einige Aufgaben verteilt und die bekannten To-Do-Listen aufgestellt. Alle Termine natürlich „wenn es neben dem Tagesgeschäft passt“.

Alle gehen wieder an die Arbeit.

Nun wissen alle vor allem eines: die Aufgaben werden natürlich nicht pünktlich erledigt. Damit rechnet schon keiner mehr. Es ist zur Kultur geworden, dass Verspätungen nicht Ausnahmen, sondern die Regel sind.

So läuft es in zahlreichen Abteilungen der IT.

Führung nach Checklisten und „wenn es passt“.

Jeder weiß, dass es so nicht optimal ist. Doch die Frage ist: wie geht es besser?

Führung heute hat sich, insbesondere in der IT, nach anderen Maßstäben auszurichten.

Das Arbeiten nach stumpfen To-Do-Listen, das Abarbeiten von anderen Abteilungen zugetragenen Aufgaben und das stupide chronologische Organisieren von Arbeit ist nicht mehr zeitgemäß.

Als Erstes ist ein Abteilungsbild angemessen zu entwerfen. Bei Einsätzen in unseren Seminar- und Beratungsaufträgen sehen wir oft, dass ein solches meistens überhaupt nicht existiert. Wenn es existiert, so endete es oft in Marketingsprache ohne Inhalt, Sinn und Wert. Plakate wie „Mein Gehalt zahlt der Kunde“ (versehen mit einem im Hintergrund befindlichen Geldberg) oder dem typischen Ruderer versehen mit dem Spruch „Lernen ist wie Rudern gegen den Strom – hört man auf, treibt man zurück“ erinnern an finsterste 90er-Jahre der Tschakka-Du-schaffst-es-Motivation. Ein Aufnötigen derlei Prinzipien führt zum Gegenteil von dem was heute gefragt wird: nachhaltiger Antrieb und somit ebenso nachhaltige Motivation am Arbeitsplatz.

Das Abteilungsbild hat mindestens abzubilden:

  • Warum existieren wir als Abteilung? Was ist unsere Aufgabe? Welchen Mehrwert tragen wir zum Organisationziel bei?
  • Wo möchte, soll oder muss unsere Abteilung mittelfristig stehen? Hier setzt man oft den Zeitfaktor von 5, seltener in 10 Jahren, an.
  • Für welche Werte stehen wir? Welche Werte spiegeln sich belegbar in unserer täglichen Arbeit spürbar für uns und für unsere Kunden wider?

Bei Punkt eins wird oft von der Mission gesprochen. Diese ist nicht zu verwechseln mit den sogenannten Mission Statements. Jene enden oft wieder in Marketingsprache ohne tatsächliche Relevanz. Die Mission ist der Zweck der Abteilung. Die Frage warum die IT mehr ist als „die Abteilung die jedes Jahr immer teurer wird“ muss hier klar beantwortet werden. Ebenso was das gesetzte Ziel der Abteilung ist. Entscheidend ist hierbei, dass diese Mission nicht im Alleingang von Führungskräften entschieden werden darf. Trägt die Abteilung die Mission nicht mit, entsteht ein Running Gag mit entsprechend negativer Wirkung. Positive wie negative Ergebnisse in der Missionsfindung multiplizieren sich schnell innerhalb und außerhalb der Abteilung.

Punkt drei ist die sogenannte Vision. Die Vision stellt dar, was das Entwicklungsziel der Abteilung ist. Es wird verhindert, dass ein vor-sich-hinarbeiten zum Alltag in der IT wird. Das Arbeiten auf ein konkretes Ziel hin ist hierbei jedoch nur dann motivierend, wenn dieses Ziel auch hier von Beginn an im Team (z.B. durch Workshops) entsprechend erarbeitet wurde und somit auch hier durch die Repräsentanten der jeweiligen Teams dann abteilungsweit mitgetragen wird. Das genaue Gegenteil ist ein aufoktroyiertes Ziel. Dieses findet man vor allem in Organisationen in denen die sogenannte „oberste Heeresleitung“ (nicht selten fällt genau dieses Wort) Ziele für alle festlegt. Wenn also nur die Geschäftsführung bzw. der Vorstand oder der/die Inhaberinnen bzw. Inhaber die Ziele festlegen, so muss man sich nicht wundern, wenn diese nicht akzeptiert werden. Aspekt Nummer drei sind die sogenannten Values, auf Deutsch: die Werte. Hier bitte nicht wieder in die üblichen Marketingfloskeln verfallen. Wenn es nur Schlagworte wie „Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Preisbewusstsein“ sind, dann klingt das ungefähr so wie die Antwort auf die Bewerbungsgesprächsfrage „Was sind Ihre Schwächen?“. Abgesehen davon, dass man solche Fragen ohnehin vermeiden sollte in einem Vorstellungsgespräch ist die Antwort der meisten hier „Ungeduld. Ich möchte zu schnell zu viel erreichen“. Aha. Wer es denn glaubt. Es geht hier darum, dass Sie Werte, welche sich im Alltagsgeschäft der Organisation wiederfinden kennen und Ihre unterstützenden Werte sich in Kongruenz damit ergänzend abbilden. Es fällt übrigens sofort auf, wenn Sie hier Werte skandieren oder behaupten, welche sich belegt nicht in Ihrer Abteilung wiederfinden.

Seien Sie somit ehrlich, klar, geradeaus und stringent was das Trio der Mission-Vision-Values angeht. Es wird sich zeitnah auszahlen. Weitere Aspekte der Führung in der IT werden an dieser Stelle zukünftig beleuchtet werden. Es lohnt sich somit regelmäßig an dieser Stelle wieder zu schauen.

Bis dahin wünsche ich Ihnen viel Erfolg in der Umsetzung und bei offenen Punkten, Ergänzungen, Wünschen o.ä. stehe ich gerne jederzeit zu Ihrer Verfügung.

Ihr
Prof. Dr. Dr. Niels Brabandt

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